Quand penser au CRM Pharma

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1001 QUESTIONS SUR LA RELATION-CLIENT EN PHARMA, VIA LE CRM, E-CRM

   

QUESTION ABRÉGÉEQUESTION ET RÉPONSE M.A.J.
Quand penser au CRM Pharma Quand doit-on penser à un projet CRM en Pharma ?

C'est une question artificielle !

Aucun laboratoire n'en est au point initial de la relation client et tous ont peu ou prou engagé, en solo ou avec un des prestataires spécialisés (Cégédim, IMS, SAP,Oracle-Siebel…), des démarches de type CRM, et notamment des ETMS (synonyme de SFA).

En Pharma, la question à se poser est plutôt : «Quel est le bon moment pour initier une stratégie globale de CRM, c'est-à-dire au moins mettre en place une base de données opérationnelle unifiée ?» Et puis «Quand étendre la palette de potentialités du CRM aux nouveaux outils et aux nouveaux canaux ?».

Schématiquement, la situation en Pharma est la suivante : x-ième génération de l'équipement de la force de vente, des bases de données différentes pour différentes fonctions de la relation client et de l'ERP, des outils qui ne se «parlent» pas entre eux, des services indépendants ou éclatés, par exemple ceux concernés par Internet, architecture «client-serveur» très difficile à faire évoluer.

Tout comme avoir été historiquement le premier éditeur de progiciel de la Relation Client n'est pas synonyme d'avantages compétitifs, avoir été un pionnier dans l'utilisation d'un progiciel d'automatisation de forces de ventes présente quelques inconvénients à surmonter, aujourd'hui.

En outre, une autre dimension fréquente en Pharma concerne les fusions et acquisitions qui s'accompagnent de deux Systèmes d'Informations distincts et d'outils CRM hétérogènes le plus souvent. Si une fusion vient d'être engagée, il n'est peut-être pas avisé, à première vue, d'initialiser un projet CRM global, sauf si la maison mère l'impose bien sûr ou si le projet accompagne un re-engineering global du nouveau groupe. Mais à y bien réfléchir…Voilà pour les difficultés.

Considérons les atouts.

Les satisfaits du ou des systèmes CRM existants constituent des groupes sur lesquels il faut capitaliser, en leur assurant de nouvelles perspectives (opportunités, avantages pratiques) et en les associant aux développements nouveaux (sélection du ou des chefs de projet).

La culture déjà acquise du client constitue aussi un atout majeur sur lequel il faut capitaliser, en mettant en exergue les bénéfices futurs, plutôt que les concepts ou les outils progiciels informatiques.

Les outils matériels informatiques nouveaux constituent également, pour certains personnels, mais pas tous, un levier pour réussir la transition vers un nouveau système CRM plus moderne : PDA avec téléphone mobile, tablette mobile, etc. (prendre garde cependant aux dérives budgétaires induites !).

Enfin, c'est l'occasion de s'intéresser à de nouveaux outils de conquête et de fidélisation (e-CRM, business intelligence, gestion documentaire) ou à de nouvelles potentialités (temps réel, architecture «pur-web»).

Le moment le plus approprié, la durée de la fenêtre temporelle disponible (par rapport à d'autres chantiers majeurs programmés par l'entreprise), sont en fait les 2 critères les plus importants dans la décision de bouger ou non.

D'où, l'absolue nécessité de préparer une stratégie, rédiger un cahier des charges détaillé et un calendrier précis des actions pour les principaux intervenants internes et externes et obtenir l'accord opérationnel, pas seulement conceptuel, de la Direction Générale.
[Janvier 2000]

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