Échec CRM

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1001 QUESTIONS SUR LA RELATION-CLIENT EN PHARMA, VIA LE CRM, E-CRM

   

QUESTION ABRÉGÉEQUESTION ET RÉPONSE M.A.J.
Échec CRM Quelles sont les raisons principales de l'échec de l'implémentation d'un projet CRM sur deux (en général) ?

Un projet CRM, comme tout projet incluant de l'Informatique, est rarement présenté comme un échec par les dirigeants d'entreprises, et encore moins par les éditeurs de progiciels ou les intégrateurs.

Il est parfois moins abouti, plus long et plus cher que prévu, mais il sert toujours à quelque chose.

A contrario, il reste que ce marché est encore immature et que la plupart des projets sont en cours d'implémentation. Parler alors d'échec est peut-être aller trop vite en besogne, essayer de se faire peur ou jouer les cassandres. Ensuite, lors de la phase exponentielle de croissance des projets CRM avec celle des NTIC, certains éditeurs, un peu bousculés et sous-dimensionnés, ont un peu oublié de s'auto-appliquer les principes du CRM. La crise de 2001 a, de ce point de vue, été salutaire.

Historiquement, les difficultés rencontrées avant implémentation du CRM tenaient à l'absence de vision stratégique, de définition du périmètre du projet, de détermination des besoins réels.

Plus rarement à la disparition des éditeurs en cours d'implémentation (enjeu de la pérennité).

Aujourd'hui, il apparaît clairement que toutes les difficultés majeures d'implémentation ont trait, soit aux hommes, soit au paramétrage avec le Système d'Information existant (EAI). Le second type de problème est gérable, car c'est un problème technique. Mais moins facile que certains ne le prétendent.

Le premier ne l'est plus, passé un certain taux de rejet.

Le problème humain peut être évité, d'une part si le CRM est considéré d'abord comme un re-engineering, c'est-à-dire requérant beaucoup de sensibilisation, de consultations, d'explications, de maturation, de formation, de mobilisation pour un objectif partagé, ainsi qu'une analyse détaillée des besoins et de la cible, et le soutien continu de la Direction Générale de l'entreprise.

Et si des ressources suffisantes ont été budgétées pour les consultants externes.

Et d'autre part, si la base de données du CRM est gérée véritablement comme une construction coopérative, où chacun apporte et reçoit des bénéfices équilibrés, supérieurs à ses apports, et si la base de données est véritablement exploitée pour établir des nouveaux critères ou typologies de conquête (à notre avis, les gains de productivité ne justifient jamais seuls des changements aussi profonds).

Enfin, le CRM est fondé sur la valorisation d'une relation privilégiée avec le client.

L'objectif du CRM devient inaccessible si déjà la culture d'entreprise maximise le turnover des personnels, les résultats à court terme, voire la manipulation des clients. Ou si on le plaque sur des produits/services jugés insuffisants par les clients eux-mêmes.Ou si les pratiques commerciales sont trop hétérogènes et gagneraient à être optimisées d'abord par les méthodes traditionnelles !

Et si échec il y a, à qui la faute ? Entre les prestataires et les clients utilisateurs, les torts sont souvent partagés. Les premiers se heurtent parfois à de problèmes méthodologiques pour caractériser le besoin de leur client ou encore pour assurer l'implication de tous les acteurs concernés par le projet. Quant aux utilisateurs, ils ne sont pas toujours raisonnables et confondent l'informatique comme une fée à tout faire. Certains projets sont mal conduits (choix du chef de projet) ou «décalés» (décalage entre les objectifs d'une DG non persévérante, voire distante et ceux des divers protagonistes).

D'autres sont condamnés par leur ambition extrême qui rend très complexe leur maîtrise. Il semble que tout le monde en tire les leçons, puisque les projets récents semblent moins grandioses et plus locaux qu'auparavant.

Une fois le CRM ou l'e-CRM installé, les raisons de déception ou d'échecs d'implémentation de l'outil relèvent rarement du déficit technologique des progiciels ou des systèmes (on leur accorde toujours trop d'attention, comme à tout outil), mais surtout de leur utilisation inadaptée ou de la lassitude à leur égard.

Et si vous parvenez à ce stade, la notion d'échec vous paraîtra certainement un peu réductrice et trop émotionnelle, car vous aurez établi des indicateurs de pilotage et de suivi dans toutes les dimensions de votre projet et la réussite sur ces objectifs sera devenue pour vous prioritaire.

Bref, vous aurez oublié les sur-promesses technologiques ou conceptuelles, vous ne rêverez plus, mais vous connaîtrez vraiment les (grands) bénéfices que vous avez tirés du CRM !
[Janvier 2002]

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