CRM opérationnel et Contraintes du Facteur humain

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1001 QUESTIONS SUR LA RELATION-CLIENT EN PHARMA, VIA LE CRM, E-CRM

   

QUESTION ABRÉGÉEQUESTION ET RÉPONSE M.A.J.
CRM opérationnel et Contraintes du Facteur humain Pourquoi un projet CRM court-il tout droit à l'échec, s'il n'a pas tenu compte des facteurs humains ?

Le facteur humain comme clé de succès concerne surtout la partie front-office du CRM à laquelle sont confrontés les utilisateurs de terrain.

Pour le CRM analytique, le facteur humain peut aussi jouer, en particulier dans le choix des personnes chargées de définir les indicateurs et dans l'acceptation du projet global.

Mais cela paraît moins critique.

En général, ce sont les utilisateurs qui peuvent faire barrage en refusant (implicitement ou explicitement), par exemple, de faire vivre la base de données avec les informations requises.

C'est par exemple le cas du visiteur médical récalcitrant, «coupable» de rétention. Mais aussi, le télé-opérateur du centre d'appel qui n'est pas motivé par son travail, lorsque l'environnement ergonomique est déplaisant ou défaillant, ou par son guide d'actions prioritaires ou de réponses automatisées, lorsque celui-ci s'avère inadapté. Alors la qualité de l'information en pâtit, ce qui rend les actions bien plus délicates. C'est encore le cas du manager du marketing qui se lasse de ses outils exigeants et envahissants, une fois que leur dimension «gadget» perdent de leur lustre technologique.

En outre, la mise en place d'un progiciel CRM pose parfois problème lorsque les différentes équipes opérationnelles de l'entreprise (services, départements, structures régionales...) ont, chacune, leurs habitudes et leurs propres façons de voir la relation client. Le client ne peut donc plus être au centre de l'entreprise, et la vision unifiée perd de sa force.

Pour pallier ces écueils ou y trouver des solutions, le choix d'un bon outil progiciel ou matériel suffit rarement. Des formations (non imposées !) interactives et ludiques, et des séminaires de sensibilisation et de re-dynamisation s'imposent parmi toute la palette de leviers organisationnels dont dispose l'entreprise (et le consultant choisi pour assurer la transition ou la conduite du changement). Le monitoring permanent du projet est aussi un élément clé de sa pérennité.
[Février 2001]

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