CRM Pharma et organisation spécifique

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1001 QUESTIONS SUR LA RELATION-CLIENT EN PHARMA, VIA LE CRM, E-CRM

   

QUESTION ABRÉGÉEQUESTION ET RÉPONSE M.A.J.
CRM Pharma et organisation spécifique La mise en place en place d'une solution CRM nécessite-t-elle la constitution d'un service dédié à la relation client en Pharma ? Et si oui, quel type d'organisation adopter ?

La structure organisationnelle est souvent la composante négligée dans l'implémentation d'un projet CRM. L'identification des processus nécessaires à sa mise en place ne présente pas en soi de problèmes insurmontables, c'est de la technique même si c'est souvent plus long que prévu.

La difficulté réside essentiellement dans l'adhésion immédiate et pérenne du personnel concerné de l'entreprise Pharma (dans la hiérarchie de la direction des opérations, du marketing, des ventes, des études de marché et de la D.G., pour le site Web corporate) et dans l'évaluation de l'efficacité des processus nouvellement mis en place.

En terme organisationnel, un projet CRM en Pharma répond aux attentes majeures suivantes :
  • créer l'infrastructure permettant de partager l'information sur les clients, de communiquer et coordonner les efforts en interne (siège et terrain), et de garder une trace de chaque contact (mémoire de la relation).
  • créer l'organisation permettant de mesurer les efforts du groupe, non seulement en utilisant l'information interne et externe, mais aussi en améliorant cette information d'un point de vue quantitatif et qualitatif, ainsi qu'en optimisant les processus de vente.
  • réduire les coûts grâce à une meilleure circulation de l'information entre les différents services et par une automatisation des tâches administratives.

Il y a en général plusieurs services qui sont en relation avec les clients. Chacun d'eux a une vue partielle du client, ce qui, bien souvent, oblige le client à reconstruire lui-même (inconsciemment !) le puzzle d'informations le concernant en s'adressant successivement aux différents services à sa disposition. Un des enjeux de la solution CRM est donc bien de disposer d'une information complète, cohérente et actualisée (la vision à 360 degrés) sur le client, pour l'en faire bénéficier.

Cela veut-il dire, par extension, qu'il faudrait créer une organisation client unique ?

Ce serait contraire à la culture client du CRM.

Ainsi, dans les laboratoires Pharmaceutiques, les services qui ont des relations avec les «clients» (au sens large) sont assez nombreux : la direction commerciale, la direction financière (marchés hospitaliers, risk-management, facturation, recouvrement), la logistique, le marketing, les études de marché. Le CRM, c'est le passage à la culture client pour toute l'entreprise. En deux mots : TOUS VENDEURS.

Pour caricaturer : le Directeur Commercial qui avait le monopole du client, c'est fini !

Mais de quels clients s'agit-il ? Des médecins prescripteurs, des officinaux, des hôpitaux, des distributeurs, des répartiteurs, de la tutelle administrative, des experts, de certains malades eux-mêmes, de la presse professionnelle (…) ?

Selon les entreprises Pharma, la segmentation va changer ou les priorités ne seront pas les mêmes et les solutions pourront être différentes : call center dédié à tel ou tel segment de clientèle et en relation avec les différents services ou, au contraire, fonctionnement avec un partenaire qui gère à la fois logistique et relation client. Leitmotiv : la question préalable est de déterminer les objectifs de «son» CRM, en terme de qualité attendue, vu du client, d'une part, de remontées d'informations et par quel canal, d'autre part. Il y a, enfin, un service dédié à la relation client qu'il ne faut surtout pas oublier de créer. «Service» n'est pas le terme approprié, «équipe informelle» l'est davantage. Une équipe pluridisciplinaire, diversifiée, de prosélytes, en charge de faire vivre et prospérer la nouvelle culture client, bien après le déploiement des solutions informatiques :
  • maintien de l'implication des acteurs clé en interne,
  • assistance aux utilisateurs en difficulté,
  • diminution de la résistance au changement pour tous les personnels,
  • persévérance dans la collecte d'informations sur les clients,
  • fiabilisation permanente des bases de données client,
  • responsabilisation des acteurs sur la qualité de la coopération,
  • détermination d'objectifs nouveaux
.
[Février 2001]

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